18.02.2022 | 5 questions à Monsieur Tahy

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Stephan Tahy, CEO Duravit AG

1. Vous êtes maintenant chez Duravit depuis plus d’un an et demi. Laquelle de vos idées s’est avérée juste jusqu’à présent et laquelle de vos suppositions a été complètement réfutée ?

Je suis agréablement surpris par le dynamisme qui règne dans cette entreprise. Bien que ou comme je le sais maintenant, c’est justement parce que nos racines sont ancrées dans la tradition et l’artisanat que nous possédons un grand potentiel pour l’avenir. Les membres de notre personnel ont beaucoup d’idées et sont ouverts à tout ce qui est nouveau. Je me contenterai de citer un seul exemple : dans le cadre d’un concours et en plus de ses attributions habituelles pour Duravit, Franziska Wülker, directrice de la recherche et du développement, a mis au point des toilettes spatiales. Elle est la seule personne individuelle parmi plusieurs équipes américaines à voir été récompensée pour son travail par la NASA, l’agence spatiale américaine. Le « Lunar Loo » fonctionne aussi bien en apesanteur que sur la lune.

À première vue, nos produits sont de simples objets purement utilitaires. Mais en y regardant de plus près, on s’aperçoit toutefois à quel point cette marque et cette entreprise se développent à partir de l’intérieur – à partir des produits, des matériaux et des personnes. L’entreprise Duravit est synonyme de design, de savoir-faire artisanal, de durabilité et d’excellence.

2. Quels sont vos objectifs avec Duravit et comment comptez-vous les atteindre ?

Mon objectif est de conduire Duravit vers l’avenir et de lui assurer un succès durable. Pour y parvenir, il est par exemple nécessaire de continuer à développer et à conquérir les marchés existants à fort potentiel de croissance comme l’Europe, la Chine et les États-Unis. Dans ce contexte, je vois notre entreprise, même dans dix ans, comme une marque forte avec des produits traditionnels. Des produits qui continueront à satisfaire aux exigences les plus élevées en termes de qualité et de design et seront installés par des experts en la matière. J’ajouterai qu’il est pour moi tout à fait concevable d’imaginer à l’avenir des produits complémentaires tels que des services intelligents dans le domaine de la santé par exemple.

En rachetant la marque Bernstein et le « Bernstein-Badshop », nous avons répondu au besoin nettement plus important d’achats en ligne en cette période de pandémie. Néanmoins, dans le cadre de la stratégie des deux marques, notre point d’ancrage avec la marque Duravit reste la vente classique avec les compétences des distributeurs grossistes et des négoces spécialisés. En effet, conduire notre entreprise vers le futur signifie choisir, certes avec courage, des moyens qui parfois peuvent même être non conventionnels, mais, c’est aussi conserver ce qui a fait ses preuves.

3. Quel rôle le personnel joue-t-il dans vos plans ambitieux ?

Pour moi, les membres du personnel sont clairement le centre de tout. Et ils sont soumis à des changements massifs, surtout en ce qui concerne le travail hybride. Il est de ma responsabilité de leur permettre de s’épanouir pleinement, de leur présenter une vision et de les accompagner vers l’avenir. Nous créons les conditions fondamentales pour mettre en place, là où c’est possible, une forme hybride de travail à domicile et au bureau, même après la pandémie. La frontière entre le travail et les loisirs s’estompe. Certes, cela offre une plus grande flexibilité à notre personnel, mais fait en même temps appel à leur propre responsabilité pour maintenir un juste équilibre entre les deux. Par contre, en tant qu’employeur, il nous appartient de nous intéresser davantage à nos employés, de les soutenir et de les encourager.

Je m’efforce, dans toute la mesure du possible, d’entretenir un contact direct avec tous les membres du personnel. J’attache une importance particulière à maintenir un échange étroit avec nos collaborateurs de la production. Car c’est exactement là que nos produits voient le jour, c’est le cœur de notre marque. Peu importe si je compare notre siège social plutôt traditionnel à Hornberg avec notre usine entièrement automatisée en Chine : dans les deux cas, ce sont les hommes et les femmes qui font la différence avec leur passion et le savoir-faire qui leur a été transmis depuis des décennies. Afin de pouvoir les écouter encore plus attentivement, nous avons institué le format « Venez m’en parler ». J’ai prié nos collaborateurs de s’adresser directement à moi pour me poser leurs questions et me faire part de leurs souhaits. Je veux savoir où le bât blesse et entrer dans un échange direct.

4. Vous souhaitez atteindre la neutralité carbone d’ici 2045. Pourquoi ?

J’attache beaucoup d’importance à la durabilité. D’une part parce je considère que toute notre société a une responsabilité dans ce domaine. Et là, nous sommes également concernés en tant qu’entreprise. D’autre part parce que la durabilité – en particulier chez notre jeune clientèle – est un aspect élémentaire dans la décision d’achat. C’est pourquoi nous nous efforçons constamment de réduire le plus possible notre consommation de ressources et de matières premières ainsi que nos émissions à effet de serre tout en assurant notre responsabilité sociale aux niveau mondial et régional : à Hornberg, notre site de production utilise exclusivement de l’électricité issue d’énergies renouvelables. Déjà aujourd’hui, nous traitons l’eau de la production et la réutilisons. Nous nous engageons en outre en faveur d’une production locale afin de minimiser les coûts de transport.

Mais tout cela ne me suffit pas ! C’est pourquoi nous nous sommes assurés le soutien de Porsche Consulting. Nous élaborons ensemble une stratégie concrète de durabilité qui nous permettra d’atteindre la neutralité carbone d’ici 2045. C’est un long chemin car la fabrication de notre matériau de base, la céramique, est très énergivore. Nous devons donc nous livrer à d’importantes modifications technologiques. De plus, nous ne nous reposerons pas uniquement sur la compensation des émissions de carbone. Les défis auxquels nous sommes confrontés pour produire de manière durable sont donc énormes. Nous voulons tout de même y parvenir ; non seulement pour nous, mais aussi et surtout pour les générations futures.

5. Que peuvent apprendre des jeunes entreprises et des start-up à un président directeur général expérimenté ?

Les start-up peuvent nous apprendre beaucoup de choses, par exemple en ce qui concerne le « new work ». Mais une approche agile du travail prend également de plus en plus d’importance et pas seulement dans les entreprises informatiques. Il s’agit pour nous de ne pas passer trop de temps à planifier, mais simplement de faire les choses, quitte à les réajuster par la suite si nécessaire. Pour nous chez Duravit le travail en mode transversal offre un grand potentiel. C’est pourquoi nous l’encourageons déjà par des mesures et des projets appropriés comme par exemple notre stratégie de développement durable. L’échange avec des tiers, tel que nous le pratiquons par exemple en tant que membre du Maschinenraum, nous aide à toujours garder une vue à long terme.

Nous voulons à l’avenir emprunter encore plus souvent des voies nouvelles sans nous crisper et en faisant preuve de courage, nous voulons nous engager dans ce qui est nouveau, nous voulons apprendre les uns des autres et travailler davantage en équipe. Bien sûr, tout ce qui vient de la mentalité des start-up n’est pas transposable à l’identique dans une entreprise comme Duravit. C’est malgré tout toujours une excellente source d’inspiration. C’est par exemple pour cette raison que je suis également membre du conseil consultatif chez FrontNow, une start-up qui est à la recherche de partenaires pour les start-up dans le secteur alimentaire. C’est une situation gagnant/gagnant absolue dans laquelle les nouveaux venus profitent de l’expérience de différents chefs d’entreprise. De notre côté, nous découvrons le travail numérique de pointe et entrons ainsi en contact avec de jeunes entrepreneurs aux personnalités vraiment intéressantes. Pour ce qui est du contenu, il y a de tout, depuis des échanges de généralités sur des sujets comme le « new work » jusqu’à des coopérations très concrètes en passant par l’adoption de technologies et de produits intéressants.